Earned Value Management - Ein reales Beispiel

Am Beispiel eines realen Projektes soll aufgezeigt werden, wie auftretende Kosten- und Zeitabweichungen früh erkannt werden können und realistische Prognosen zum Projektende abgeschätzt werden können.

Aufgabe: Entwicklung eines elektronischen Prototypen auf Basis einer im Vorfeld durchgeführten Studie. Die Komplexität ist sehr hoch, der zeitliche Rahmen beträgt 2,5 Jahre und das genehmigte Budget beträgt 5.000.000 €.

Die Bewertung der beteiligten Mitarbeiter zu Projektbeginn war sehr negativ: Die technische Umsetzung ist sehr schwierig, der zeitliche Rahmen so nicht einhaltbar und die Aufgabe ist innerhalb des zur Verfügung stehenden Budgets nicht machbar.

Das Projekt wurde von Anfang an mit Earned Value begleitet.

Erste Kontrolle nach vier Monaten (nur Soll - Ist Vergleich)

Soll - Ist Vergleich nach 4 monaten

Führt man ausschliesslich einen Soll - Ist Vergleich auf der Gesamtprojektebene durch, kann man vermuten, dass das Projekt günstig verläuft, immerhin stehen der Planung deutlich geringere Istkosten gegenüber. Die nachfolgenden Fragen sind gänzlich unbeantwortet:

-    Ist das Projekt vor oder hinter dem Zeitplan?

Earned Value Bewertung angewendet

Trendrechnung nach 20% Projektlaufzeit

Es gibt verschiedene Möglichkeiten die Berechnungen für die zu erwartenden Gesamt-kosten am Projektende abzuschätzen. In dem Diagramm links ist das zur Verfügung stehende gesamte Projektbudget in rot dargestellt (BAC = Budget at Completion = 5M€).

Die grüne Kurve (EAC = Estimate at Completion) gibt einen Schätzwert an, der kann vereinfacht durch die Formel EAC = BAC + Istkosten - Earned Value berechnet werden. Diese Kurve wird als die sehr optimistische Kurve betrachtet. Sie zeigt in diesem Projekt bereits nach 20% Laufzeit schon einen Überzug von fast 1 M€ an. Negativ dabei ist auch der Effekt, dass sich beiden Kurven BAC und EAC voneinander entfernen.

Die blaue Kurve (CPI = Cost Performance Index) kann wie folgt berechnet werden: CPI = Gesamtbudget * Istkostenwert / Earned Value Wert. Dieser Trend gilt als der realistische Trend. In unserem Projekt beträgt er nach 20% Projektlaufzeit mehr als 10 M€. Positiv ist anzumerken, dass die rote und die blaue Kurve stark konvergieren, deshalb kann man erwarten, dass der Endwert des Projektes bei Projektabschluss mit eher ca. 8 M€ abgeschätzt werden kann (dabei sind noch andere Trends zur Absicherung der Werte miteingeflossen). 

Eine zeitliche Abschätzung? Ein grobe Abschätzung kann aus dem Diagramm Plan-, Ist- und EV-Kosten abgeleitet werden. Dabei ist die Differenz zwischen den Plankosten und dem Earned Value zugrunde zu legen, in unserem Projekt also 2,6 M€ - 0,9 M€. Die Zeitabweichung in Geld beträgt damit 1,7 M€. Dividiert man diese Zahl mit dem durchschnittlichen monatlichen Mittelabfluss, ergibt sich ein gesamter zeitlicher Projektverzug von 5 bis 6 Monaten.

Verlauf der kritischsten Arbeitspakete

Zu diesem Zeitpunkt wurden auch die wichtigsten Arbeitspakete (5 Arbeitspakete) in diesem Projekt näher betrachtet. Eine Zusammenfasssung der wesentlichsten Werte zeigt die nachfolgende Tabelle:

Wie in obiger Tabelle ersichtlich ist, ist es durchaus möglich schon nach wenigen Monaten Laufzeit von Arbeitspaketen innerhalb eines Projektes eine verlässliche Aussage zu treffen, wie das Arbeitspaket warscheinlich abgeschlossen werden wird. Bis auf ein Arbeitspaket (Elektronik 2) lag die Earned Value Prognose immer innerhalb eines 20% Fensters. Bei dem abweichenden Arbeitspaket ist aber zu berücksichtigen, dass die Gesamtabweichung sehr hoch ist, die ursprüngliche Planung lag bei 50 T€, das Arbeitspaket wurde mit 200 T€ abgeschlossen, das bedeutet, dass in der Baseline schon ein wesentlicher Fehler war.

 Abschluss des Projektes

 Das Projekt war ursprünglich füe eine Laufzeit von 2,5 Jahren geplant. Aufgrund der sehr frühen negativen Prognosen wurde das Projekt streng überwacht. Das genehmigte Budget betrug 5.000 T€. Die Ist-Kosten überschritten nach 1,5 Jahren Laufzeit bereits den Budgetwert. Betrachtet man auch noch die zu erwartende zeitlich Verzögerung, liegen die schon nach 6 Monaten befürchteten Gesamtkosten in Höhe von 8.000 bis 10.000 T€ im realistischen Bereich, deshalb hat sich die Geschäftsleitung entschlossen, das Projektnach 1,5 Jahren einzustellen.